Sistemas Integrados de gestão | Six IT Consultoria ERP

Sistemas Integrados de gestão

Sistemas Integrados de Gestão

Conforme pesquisa FGV, a tabela a seguir comprova a crescente informatização das empresas e o uso dos Enterprise Resource Planning (ERPs) ou Sistemas Integrados de Gestão ou, ainda, “Pacotes”. Os valores médios de indicadores para 2019/20 são comparados com os valores de 1, 13 e 23 anos atrás, respectivamente 2017, 2005 e 1995, e para cada setor da economia. Em 2019 apuramos um grande crescimento na integração com fornecedores, em particular no Comércio.

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Sistemas Integrados de Gestão – Indicadores – % de empresas
Indicador // Ano/Setor2019/20201820051995Com.Ind.Serv.
Grau de Integração: dos Sistemas85%85%80%60%86%88%83%
com os Clientes B2C46%46%36%10%44%44%47%
com Fornecedores B2B44%44%32%5%59%40%43%
com Consumidores finais23%23%16%3%20%19%26%
Uso de ERP: Uso parcial ou tota99%99%95%75%100%100%98%
Tem Integrado89%88%73%20%95%94%83%

Como a origem dos Sistemas Integrados de gestão foram os MRPs voltados para o setor industrial, que possui processos mais estruturados e conhecidos, vemos que o seu uso é maior nas médias e grandes indústrias no Brasil, praticamente todas, já utilizavam. Por outro lado, as empresas de serviços apresentam um uso menor de ERPs (78%, têm um integrado), devido à natureza dos seus processos, e um número menor de produtos maduros que atendem às suas necessidades.

 

Os pacotes surgiram com maior relevância na década de 1990. Em 1995, tínhamos no mundo cerca de 50 fornecedores ou empresas fabricantes da evolução dos Manufacturing Resource Planning (MPR II): eram os primeiros ERPs. Em 10 anos, a quantidade cresceu para mais de 500, quando começou um ajuste natural do mercado com uma grande onda de fusões e aquisições, resultando em uma concentração que, em ao longo da década de 2020, deve deixar menos de 50 empresas fabricantes de Sistemas Integrados de Gestão relevantes.

 

Devemos ficar com 2 a 4 grandes fabricantes multinacionais com soluções globais e locais para praticamente todos os tipos de organizações, mais 2 a 4 grandes regionais ou dedicados a soluções específicas para ramos de negócios significativos com necessidades diferenciadas, mais 6 a 12 significativos com atuação local para sistemas genéricos, e, ainda, vários especializados em verticais ou nichos de mercado: sistemas integrados dedicados a negócios, aplicações ou ramos específicos. Como veremos adiante, no cenário atual temos 4 mundiais.

Nos próximos anos deve emergir um conceito equivalente ao que o diagrama anterior denomina “espinha dorsal” do sistema de gestão, isto é, um ERP vai fornecer os módulos básicos ou genéricos, mas com um determinado padrão que permita adicionar facilmente mais módulos, componentes ou funcionalidades de terceiros. Com essa espinha dorsal disponível e reconhecida pelo mercado, deve voltar a crescer para milhares o número de fornecedores de mais funcionalidades ou componentes para uma determinada espinha dorsal, que poderá ser proprietária de um fabricante ou compartilhada. Um exemplo, prematuro, nessa direção, estaria no conceito de software aberto ou software livre.

Modelos ou estruturas de referência facilitam a assimilação e compreensão de alguns conceitoschave para visualizar o quadro completo de um tema. O Modelo de Alinhamento abrangente ilustra o conceito de interdependência, alinhamento, equilíbrio e harmonia dos grandes componentes organizacionais, e deve sempre ser visto, como o pano de fundo estrutural para outros modelos ou estruturas de referência mais específicos. Essa orquestração de estratégia e TI interagindo com os outros componentes é essencial para o sucesso da gestão dos negócios.

O dilema de alocar os esforços de TI de uma organização passa pelo Modelo de Alinhamento, que deve direcionar essa alocação de recursos para que os seus Sistemas e suas TI estejam alinhados com o negócio.

 

Esse estudo identificou três eras ou fases do uso de Sistemas Integrados de gestão, cada uma com um paradigma diferente desenhados no diagrama anterior, a saber:

1) 1986 a 1996: fase inicial de reengenharia top-down, em que as médias e, principalmente, as grandes empresas ainda tentavam atender às suas necessidades de sistemas com desenvolvimento próprio. A maioria realizou um esforço que começava com uma definição da estratégia que permitia o desenho dos processos ideais integrados. Muitos fluxos de processos foram desenhados, alguns com ferramentas que prometiam a geração automática de código.

Em pouco tempo, a ilusão de que seria possível ter um sistema integrado com desenvolvimento interno desapareceu.

O saldo dessa reengenharia foi um downsize, diminuindo a mão de obra empregada e convergindo para uma arquitetura cliente-servidor.

Várias expressões da época retratam o paradigma: right sizing, smart sizing e outras designações para um esforço de dimensionar a TI, sua estrutura e papel no negócio.

 

No final da década de 1990, tivemos a mistura de três ingredientes explosivos:

  • A falência do desenvolvimento interno, retratado no fracasso de concretização em sistemas do esforço de reengenharia (vide diagrama anterior de utilização de ERPs);
  • O fantasma do “bug do milênio” trouxe uma preocupação que fez com que as empresas examinassem seus programas e enxergassem com uma lente de aumento todos os seus problemas ou deficiências nos seus sistemas;
  • O terceiro foi o surgimento dos ERPs (Sistemas Integrados de Gestão) prontos (software de prateleira) com fabricantes que já tinham alguns casos de sucesso significativos.
 

Essa mistura explodiu no novo paradigma:

2) 1996 a 202?: mudança por meio do ERP. Determinada uma estratégia, seleciona-se o melhor ERP e utilizam-se os processos nele embutidos. Outra ilusão presente nas primeiras implementações de ERPs era que a sua grande quantidade de parâmetros permitia ajustar com flexibilidade as funcionalidades para o processo que a empresa desejasse.

Além disso, os ERPs já vinham com opções que refletiam as chamadas pelos fabricantes de “best practices in the world”; isto é, refletia o processo considerado modelo mundial para aquele processo.

Nessa época a maneira de comercializar o Sistema Integrado de Gestão, o ERP, começou a mudar. No Brasil o então presidente da SAP, Augusto Primo, foi pioneiro em utilizar a estratégia de vender não para a TI, mas sim para o presidente da empresa, com o aval da empresa de consultoria e ou auditoria do cliente. O sucesso foi tão grande que até hoje a participação da SAP nas grandes empresas brasileiras é a maior do mundo. Ajudou também um sentimento comum na época de insatisfação com a área de TI pela alta administração.

O grande problema que começou a surgir nos últimos anos é que esses processos embutidos não estão necessariamente alinhados com a estratégia da empresa, que pode ter evoluído ou até mudado desde a seleção do ERP. Nessa situação, o que fazer?

Trocar de ERP pode ser muito custoso e complexo. O melhor seria outra implementação do mesmo ERP, para refletir processos mais alinhados com a nova estratégia? Um dilema! O primeiro ciclo de vida usual em sistemas, de 10 a 15 anos, aplica-se aos ERPs e tem colocado várias empresas que adotaram um determinado produto, entre 1999 e 2001, na posição de ter que reavaliar e realinhar seus sistemas. Desde 2008, é crescente o número de empresas que mudou o papel e a importância da TI para os seus negócios, e elas estão tendo que analisar novas soluções para garantir o alinhamento com um novo cenário e um novo ciclo de uso da TI.

3) 202?: alinhamento, equilíbrio e harmonia. O estágio seguinte seria o do alinhamento recíproco entre a estratégia, os processos e a TI ou ERP implantado.

O diagrama a seguir de utilização acumulada pode ser chamado de “desenvolvimento interno tende a zero! ”, uma vez que praticamente todas as empresas da pesquisa já estão utilizando um sistema integrado ou alguns dos seus módulos.

 

Após a grande onda de fusões e aquisições que ocorreram com mais intensidade até o início da década de 2000, três fabricantes ficam responsáveis por 77% dos Sistemas Integrados de Gestão em uso.

São eles: os dois maiores fabricantes globais, SAP e Oracle; e o grande fabricante local, TOTVS, que reúne, além do seu produto original, Microsiga, vários outros frutos das aquisições, como o Magnus, da Datasul, o da RM e o Logix, da Logocenter.

A TOTVS tem a maior participação no total da amostra, com 33%, em segundo a SAP, com 32% de uso nas médias e grandes empresas pesquisadas. Ou ainda, TOTVS e SAP detêm quase 2/3 (65%) do mercado. Completam os fabricantes a Oracle com 12%, sendo que em 2009 tinha mais e 17% e a Infor que continua com 5% e reúne diversos fabricantes de ERPs que tiveram problemas financeiros, mas com bons produtos.

A evolução e a tendência da participação no mercado dos ERPs, estão desenhadas no diagrama anterior. Como já vimos, os maiores fabricantes de ERPs também dominam o uso dos softwares de Inteligência Analítica.

Se a participação fosse segmentada por ramos de atividade vários outros produtos iriam aparecer como líderes dedicados a um ramo de atuação, nicho ou aplicação específica, como o MV e Philips nos hospitais, o Linx no Varejo, Conta Azul, entre muitos outros.

A participação é diferente quando as empresas são agrupadas pelo seu porte. O SAP é utilizado pela maioria das grandes empresas. Já a TOTVS, pela maioria das médias e menores.

Nas empresas de maior porte, com mais de 800 teclados, o SAP fica em primeiro, com 50%, e a TOTVS e a Oracle em segundo, com perto de 20%. Nas empresas com 180 a 800 teclados, a participação é parecida com o total. Já nas empresas com menos de 180 teclados, as menores da amostra, a liderança da TOTVS com 47% e cresce muito o número de Outros.

O ERP na nuvem é outro tema bastante discutido ultimamente. Depois do sucesso do Salesforce outros produtos se destacam, no início aplicações web e agora puramente “cloud“, se misturando com a evolução do SaaS – Software as a Service e até o AaaS – Anything as a Service! Cuidado com as promessas comerciais das soluções na nuvem. Elas ainda são relativamente recentes e podem não resolver seus problemas com o ERP. Ela pode ser uma alternativa para mudança e não a única solução.
Os novos ingredientes permitem rever e até adotar a solução que tinha caído em desuso devido ao custo de integração do “Best of Bread” que é reunir os melhores módulos para suas necessidades,  contudo as novas soluções têm características muito diferentes das antigas, mas continuam exigindo um bom planejamento e conhecimento da integração para evitar a bagunça de módulos difíceis e muito caros para integrar.

A decisão não pode ser enxergando só o tático motivado pelo aspecto funcional ou necessidade de uma área da organização, a TI precisa estar envolvida e analisar o todo.

Uma armadilha em focar demais nas melhores práticas é o excesso de opções de alguns produtos que adia de mais a escolha pelos usuários.

Para atravessar a ponte que liga o ERP tradicional para um moderno alguns dilemas clássicos e
até cíclicos reaparecem no meio do caminho:

  1. Centralização versus descentralização;
  2. Novos oportunidade e inovação versus segurança do conhecido e testado;
  3. Proteger versus compartilhar dados.

Várias organizações já estão operando em um ambiente híbrido, que adiciona mais complexidade na gestão dos sistemas com novos desafios de integração, Inteligência Analítica, Inteligência Artificial e governança, com ênfase na integração e na Transformação Digital.

Uma mudança significativa nas necessidades dos negócios e dos processos empresariais, nos produtos de sistemas e nas novas tecnologias, começou a mudar o cenário e a estabilidade do ERP tradicional, que completa 32 anos. Assim sendo fica cada vez mais importante ter uma visão atual do ERP que mudou muito nos últimos anos.

Dois ingredientes se somam aos anteriores para complicar a visão: nuvem e soluções de comercialização de Software as a Service (SaaS). Várias delas com níveis apropriados de integração, balanceado os benefícios conhecidos de um único fornecedor de ERP com a flexibilidade, agilidade e escalabilidade de novos arranjos.

Como consequência, o ERP, voltou a subir na prioridade dos investimentos em TI e começa a assumir um novo papel na transformação digital, um novo ciclo para os ERP!

No curto prazo, as organizações devem gastar boa parte dos seus investimentos na sua plataforma digital para substituir ou renovar seu atual ERP que ocupará o centro da estrutura digital, ou seja, para um ERP chamado de “pós-moderno”, ou mais recentemente de EBC – Enterprise Business Capabilities.

Atenção, essa nova implementação do ERP pode ser considerado o coração da transformação digital da empresa.30. Assim esse ERP pós-moderno além de torna-se o coração de um novo tipo de gestão e a espinha dorsal da transformação digital, como já abordamos no item 4.4 – Panorama do Uso e Gestão da TI nas Empresas.

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